Comment construire un tableau de bord : la fenêtre sur l’entreprise et son environnement pour épauler les « décisionnaires » ?

Le tableau de bord : l’affaire de tous

Dans le cadre de nos travaux sur la métrologie d’entreprise et pour faire suite à nos articles sur les indicateurs de performance et sur la face cachée des tableaux de bord, nous vous proposons d’ouvrir le procédé de construction d’un tableau de bord.

Le tableau de bord (TB) se définit comme une fenêtre construite pour donner une vue particulière de l’entreprise. Cette vue doit répondre aux préoccupations et responsabilités d’un « décisionnaire ».

Par « décisionnaire » de préférence à « décideur », le tableau de bord concerne potentiellement, tous les acteurs de l’entreprise et non seulement ses dirigeants. A tous les niveaux de l’organisation, les acteurs doivent être en mesure de prendre des décisions, dans leur périmètre d’action et selon leurs responsabilités. Tout opérationnel a besoin d’éléments chiffrés afin de régler son action et ses outils.

Les préoccupations les plus courantes sont par exemple :

• Suivre une activité : comprendre ce qu’il s’y passe
• Contrôler l’exécution d’une activité, en assurer le pilotage opérationnel
• Manager la performance d’une activité, d’une organisation à partir d’objectifs
• Suivre l’exécution d’une stratégie, d’une transformation attendue en confrontant la réalité exposée par les chiffres aux cibles visées

Donner du sens aux métriques et indicateurs

Un tableau de bord peut répondre à plusieurs intentions. Il se compose alors de plusieurs graphiques, avec des fonctions différentes. Les fonctions dont il s’agit ici, se présentent comme des modalités d’analyse ou encore des capacités de questionnement et donc à en tirer du sens.

On ne lit pas un tableau de bord, on lui pose des questions.

On découvre ces fonctions ou capacité de questionnement en croisant trois axes :

1. le niveau connaissance : du connu à l’inconnu, autrement dit : applique-t-on un schéma figé ou est-on à la recherche d’une explication ?
2. la portée ou la cardinalité : s’intéresse-t-on à un seul objet, ou à plusieurs, ou encore à une collection complète ?
3. le temps, avec les positions : passé (historique), présent, futur (projection).

Exemples de capacité de questionnement qui résultent de cette combinatoire :

Quel est la situation d’un objet par rapport à une connaissance a priori : variable définie, domaine de valeur connu ou prescrit ?

Quelle corrélation peut-on identifier ? : relations entre métriques.

Quelle comparaison entre plusieurs objets (benchmark) ?

Quelle explication des métriques à partir de la connaissance du passé (rétrospection) ?

Quelle prédiction peut-on faire sur les valeurs futures à partir de la connaissance actuelle (anticipation) ?

Les tableaux de bord de pilotage opérationnel correspondent essentiellement à la fonction métrologique de situation : pour un objet (un processus, une agence, un périmètre de responsabilité…), ils montrent les variables présélectionnées avec, éventuellement, les valeurs de référence. Le tableau de bord de la direction générale comprend, en plus, des éléments de comparaison (les chiffres pour toutes les agences, par exemple). Un tableau de bord stratégique tire profit de la fonction d’anticipation : à partir des mesures actuelles, on projette les tendances à plus ou moins long terme.

La retraite de Russie par Charles Minard : un bel exemple historique de sens graphique de données

Bien avant la data visualisation, le data storytelling, les travaux de d’Edward Tufte[1] et de Jacques Bertin[2], Charles Minard en 1869 a composé un des plus beaux exemples de « tableau de bord » explicatif de la retraite de Russie.

La fameuse « carte figurative » par laquelle Charles Minard montre les pertes considérables en hommes, subies par les armées napoléoniennes lors de la campagne de Russie, comporte trois dimensions : a) les deux dimensions de la carte géographique – du fleuve Niémen jusqu’à Moscou ; b) le flux de soldats représenté par les surfaces en ocre (à l’aller) et en noir (au retour). La largeur de ces bandes indique le nombre de soldats. Ce n’est pas une vraie dimension géométrique, mais elle traduit bien le problème étudié : la fonte des troupes dans cette désastreuse aventure militaire[3]. Le mouvement se déroule dans le temps, bien sûr. Le tableau inférieur met en correspondance les températures et les dates, le long du parcours de retour, ajoutant ainsi d’autres données du problème et rendant manifeste l’impact des températures sur l’état des troupes.

Quel mode opératoire pour construire un tableau de bord ?

Le mode opératoire consiste à extraire des métriques à partir d’un modèle métrologique disponible (un ensemble / système de métriques et indicateurs – voir pour cela l’exemple du procédé modéliser la performance), de façon à les présenter pour un décisionnaire identifié. De là découle la logique opératoire en 7 étapes (non nécessairement exécutées en séquence) :

1	La première action, « Partir des besoins des destinataires », précise le point de vue et les besoins du décisionnaire (individu ou rôle) pour lequel le tableau de bord est conçu.
2	À la suite de cette analyse, l’action « Spécifier le tableau de bord » définit le tableau de bord et fixe son objectif. Ceci doit éviter de s’embarquer dans une conception prolifique qui excéderait les besoins et les capacités du décisionnaire.
3	Avant d’élaborer le tableau de bord, il importe de préciser dans quelles conditions il sera utilisé. Ces conditions peuvent influer sur son contenu et sur sa forme. C’est le but de l’action « Fixer la procédure d’exploitation du tableau de bord ».
4	Le premier acte pour élaborer le contenu du tableau de bord consiste à « Sélectionner les indicateurs appropriés », selon la perspective définie par les actions précédentes
5	Une grande attention est portée à la présentation des mesures ainsi sélectionnées. Parmi les possibilités associées à chaque métrique, il s’agira de « Choisir les représentations », avec un souci de cohérence de l’ensemble du tableau de bord.
6	Dès la conception et encore plus à l’usage, il est facile de tomber dans le piège du réductionnisme et de considérer que le tableau de bord reflète parfaitement la réalité. Afin d’éviter ce piège, le procédé conseille de « Préciser les conditions aux limites », c’est-à-dire de réfléchir aux signaux qui devraient alerter le décisionnaire et le mettre en garde contre les limites du tableau de bord.
7	Les actions précédentes produisent la documentation du tableau de bord. Reste à la présenter aux intéressés et à vérifier qu’elle convient. C’est l’objectif de la dernière action du mode opératoire : « Diffuser le tableau de bord ».

Voir en annexe le détail des différentes entrées du mode opératoire dont vous trouverez la description et l’explication dans le procédé.

Quelles qualités pour un bon tableau de bord ?

Pour finir le procédé décrit quelques qualités à viser pour un bon tableau de bord :

• La qualité visuelle
• Les perspectives dans les tableaux de bord
• Les dimensions cognitives
• La configurabilité du tableau de bord
• Les particularités des indicateurs sur les processus