Beyond Budgeting : Budgétisation et Agilité

On dit souvent que tous les chemins mènent à Rome, mais tous les chemins mènent-ils à l’agilité ? Les échos de l’application des méthodologies agiles dans des domaines autres que l’informatique se font de plus en plus forts et aujourd’hui les exemples se multiplient, notamment dans l’éducation et l’industrie (vous vous souvenez de Joe Justice ?). J’aimerais donc aujourd’hui vous parler de Beyond Budgeting ou, plus grossièrement, l’agilité appliquée à la comptabilité.

Pour être précis, Beyond Budgeting n’est pas vraiment l’agilité appliquée au domaine de la comptabilité. C’est un mouvement, tout comme l’agilité. Ceci étant dit, ce qui intéressant c’est que ces deux mouvements se sont développés indépendamment l’un de l’autre, quasiment en parallèle, mais ils partagent, comme je vais vous l’expliquer dans la suite de cet article, un certain nombre de valeurs…

J’ai assisté il y a quelques semaines au Lean Kanban France 2013, un congrès regroupant un certain nombre de conférences sur les “méthodologies” agiles Lean et Kanban. A cette occasion, le “cercle d’or” de l’agilité (Pourquoi, Comment, Quoi) a été cité à plusieurs reprises, et c’est sûrement pourquoi j’ai choisi cette approche pour traiter du sujet de Beyond Budgeting…

Why

Commençons donc par le commencement : nous vivons dans un monde capitaliste. Qu’est-ce que le capitalisme ? On sort les vieux cours d’économie et d’histoire et… C’est trop long, du coup on demande à Wikipédia et on obtient :

Le capitalisme est un concept à la fois économique, sociologique et politique. Caractérisant un système s’appuyant sur la propriété privée des moyens de production, sa définition donne lieu à des variations dans l’espace et dans le temps, et en fonction des sensibilités politiques des personnes qui emploient le terme. Toutefois, l’une de ses composantes de base est, via la recherche du profit, l’accumulation du capital…

Pour résumer, c’est la recherche du profit et l’accumulation du capital. Mais pour y arriver, les entreprises doivent passer par le parcours du combattant, joliment nommé “gestion d’entreprise”. La gestion d’entreprise, ça s’étudie, ça s’expérimente, et très souvent c’est empirique, il faut échouer un bon nombre de fois avant de réussir. Cependant, on va vulgariser tout ça en disant que la gestion d’entreprise c’est avant tout la gestion du flux de valeur. On peut le simplifier de la manière suivante : on injecte de la valeur en entrée d’un processus et on la récupère derrière. Si la quantité de valeur a augmenté, on est bénéficiaire, sinon on est déficitaire. Cette valeur, c’est bien (parfois trop) souvent l’argent.

De façon très macro, nous savons tous que la quantité de valeur que l’on peut mettre au départ (le capital), est limitée. De même, la valeur que l’on peut réinjecté régulièrement varie selon les résultats en sortie du processus. Ainsi, une entreprise déficitaire ne peut évidemment pas réinvestir autant après une période donnée qu’une entreprise bénéficiaire. Jusqu’ici ça parait plutôt logique.

Seulement c’est une vision un peu trop gros grain. Imaginons que le processus dont je vous parle, c’est une chaîne de production. Allons même plus loin, puisqu’on parle d’agilité, on va se mettre dans les chaussures de Toyota. Nous voulons donc construire des voitures. Chaque voiture est composée d’un certain nombre de pièces. Ces pièces, certaines sont construites sur mesure, d’autres sont assemblées depuis des pièces achetées à une autre entreprise. Pour fabriquer des pièces, il faut des matières premières, qui proviennent également d’autres entreprises, ou de filiales de Toyota. Le point commun, c’est que tout ça a un coût. C’est la valeur qu’on injecte. Cette valeur est variable, mais pas trop, on a un certain contrôle dessus. Et si on imagine le nombre N de voitures qu’on peut construire avec une valeur V investie, on peut imaginer également la valeur Vn qu’on obtiendra en vendant ces voitures. Et de là on peut imaginer combien investir de nouveau en entrée du processus.

Stop !

Jusqu’à preuve du contraire, les voitures ne se construisent pas toutes seules… Quoique si, plus ou moins, c’est un mauvais exemple. Quelque part dans tout ça, on a des personnes, des vraies, des ouvriers, et des managers, et le marketing, et les autres directeurs, et le support, et plein de choses qui ont également un coût. Ce coût varie aussi, parfois plus que la matière première, plein de facteurs entrent en compte. Toutefois, c’est quantifiable, on peut faire plein d’hypothèses qui nous permettent d’imaginer le résultat.

Alors si vous avez fait attention jusqu’ici, je parle beaucoup d’imagination et d’hypothèses. La budgétisation (oui on parle de budget depuis tout à l’heure), ça revient un peu à ça… c’est prévoir nos dépenses et nos entrées pour être sûr qu’on aura à manger le mois prochain ! Si on consulte de nouveau Wikipédia on apprend qu’un budget c’est :

Pour un agent économique (à savoir un individu, un ménage, une association, une entreprise, un État…) ou une entité (à savoir un équipement, un service, un établissement, un projet, une mission, une fonction…) le budget est un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles déterminées et chiffrées pour un exercice comptable à venir (généralement l’année).

La notion capitale dans cette définition est “dépenses prévisionnelles”. Les budgets dépendent donc de prévisions, or une prévision c’est, toujours d’après la même source :

La prévision est, d’une façon générale, la science de la description de l’avenir. La prévision se distingue de la prédiction en ce qu’elle est affectée d’un caractère aléatoire dû à l’incertitude de l’avenir, tandis que les prédictions résultent de modèles mathématiques déterministes.

Une prévision, à l’instar d’une prédiction, peut être vraie ou fausse selon un caractère aléatoire. Ce qui signifie que dans une certaine mesure, appelée probabilité, on a plus ou moins de chance de la voir se dérouler comme prévu.

Donc, en ce qui concerne notre budget, on pose des hypothèses sur ce qui va se passer, on calcule des probabilités et des statistiques et là-dessus, on prend des décisions. Sur le papier c’est plutôt pas mal, mais quand on revient à notre exemple chez Toyota, avec les ouvriers, la sous-traitance, les pièces à assembler et tout le reste, on se rend compte que c’est vraiment difficile d’être sûr de nous !

Poussons le raisonnement un peu plus loin. Que faire si on se trompe ? En règle générale, ça dépend de la mesure dans laquelle on se trompe. Alors posons un exemple : Toujours chez Toyota, on approche de la fin de la période, on connait la valeur Vp obtenue des ventes. On décide d’ignorer les ventes qui peuvent encore avoir lieu, pour réduire la variabilité. La seule variabilité ici, c’est ce qu’on a en entrée, mais ça aussi on l’a réduit en concluant des accords sur les prix des matières premières sur plusieurs périodes. On s’en sort bien pour réaliser notre budget… Seulement voilà, notre principal fournisseur, F,  ne pourra pas respecter son engagement. Alors certes, dans le monde réel, il y aura tout un processus pour s’assurer que ça n’arrive pas, mais disons que ça arrive quand même, pour le bien de l’argument. Le problème c’est qu’on ne sait pas quoi faire, que ça chamboule toutes nos hypothèses et que même si on sait exactement ce qu’on a en poche, on ne sait plus trop comment l’utiliser. Et ça, c’est un risque réel ! Un imprévu, cette petite chose qui se cachait derrière les probabilités et qui est apparue quand même. Que faire dans ce cas ?

Le problème de la prise de décision

C’est notre pourquoi, c’est la base de la problématique à laquelle tente de répondre Beyond Budgeting. Comment ça allez-vous me demander, et je suis ravi que vous posiez la question !

Pour répondre à comment réagir en cas d’imprévu, il faut déjà comprendre que la prise de décision est un processus complexe… Faisons donc un détour et penchons nous sur ce fameux processus. Pour cela nous allons nous intéresser au Docteur Kahneman. Daniel Kahneman, c’est un psychologue et un prix Nobel de Sciences Economiques américano-israélien. Alors quel est le point commun entre les sciences économiques et la psycho ? Vous l’aurez deviné, c’est la prise de décision.

Tout comme la budgétisation, c’est un processus vraiment complexe. Dans son livre “Thinking, Fast and Slow”, Kahneman explique que notre esprit est composé de deux systèmes, Système 1 et Système 2. Ces deux systèmes travaillent main dans la main, mais chacun a ses particularités. D’une part, Système 1 est rapide, automatique, subconscient et émotionnel. D’autre part, Système 2 est lent, logique, calculateur et conscient.

Chaque système est lui-même un processus acceptant les mêmes entrées mais dont, comme Kahneman le démontre tout au long du livre, les sorties peuvent différer. Plein de notions entrent en jeu, telles que la fainéantise, l’association d’idées et bien d’autres, qui justifient ces différents résultats.

Une fois qu’il a établi comment la pensée humaine fonctionne, Kahneman explore notre capacité à penser de manière statistique et en déduit que ce n’est vraiment pas notre point fort. D’après lui, cela vient du fait que Système 1 préfère associer les nouvelles informations qui lui parviennent à des raisonnements existants plutôt que d’en créer de nouveaux pour chaque expérience (comme on l’a dit, il est rapide et efficace, donc il réutilise). C’est également pourquoi nos raisonnements peuvent être biaisés, parce qu’ils sont sous l’influence d’anciennes expériences.  Kahneman décrit un certain nombre de phénomènes psychologiques qui influent tout autant notre prise de décision (le contexte, l’optimisme, la substitution d’un problème difficile par un plus simple…).

Tous ces points sont importants dans le travail de Kahneman car ils nous amènent à la notion de choix et à sa théorie sur la Prospection. D’après son livre, il existe une tendance naturelle à traiter un problème de manière isolée et à donner une importance démesurée aux éléments de ce dernier sur les éléments extérieurs dans l’obtention du résultat…

Beyond Budgeting

Revenons donc au sujet de Beyond Budgeting… Non seulement il est difficile de faire des prévisions sur le long terme, mais nous ne sommes pas faits pour penser en termes de probabilités.  On peut très bien imaginer pourquoi c’est embêtant vis-à-vis du budget. Le Beyond Budgeting Round Table a listé en 10 raisons pourquoi la budgétisation telle qu’elle est aujourd’hui pose problème :

• Elle empêche une réponse rapide : On en revient aux imprévus pour lesquels un budget annuel n’est pas conçu dont on parlait avec Toyota;
• Elle est trop détaillée et coûteuse : Principalement en temps ! Les chefs de projets qui doivent négocier le budget avec leurs supérieurs, et ainsi de suite tout le long de la hiérarchie peut prendre jusqu’à 20 % de leur temps;
• Elle est obsolète en quelques mois : Comme nous l’avons vu, la plupart des hypothèses posées changent fréquemment (prix, taux d’intérêts…). Lorsque cela arrive, tout le travail est à refaire, dans des conditions souvent confuses;
• Elle est séparée de la stratégie : Les budgets sont élaborés en fonction des rôles et des départements au lieu des thèmes stratégiques. D’après-vous, combien y a-t-il de chances que l’objectif de chaque département soit aligné avec une stratégie d’entreprise cohérente ?
• Elle étouffe l’initiative et l’innovation : Les budgets ont tendances à supporter un management directif, ne laissant aucune place aux idées nouvelles;
• Elle protège les coûts sans valeur ajoutée : Les budgets des coûts sont généralement basés sur les résultats précédents, laissant peu de temps pour comprendre et résoudre les problèmes. Les causes de ces problèmes sont donc négligées et cela leur permet de grandir et avec eux la quantité de gaspillage;
• Elle renforce le command & control : Les budgets ont été conçus pour permettre aux leaders de gérer l’organisation depuis le sommet, en déléguant la prise de décision avec un contrôle strict du budget, il n’y a donc que peu ou pas de souplesse;
• Elle démotive : Nous avons tous été très motivés au commencement d’un nouveau travail. Puis, pour s’améliorer, pour faire mieux, nous avons dû nous battre contre le système établit, encore et encore, jusqu’au point de se lasser. On apprend à suivre le mouvement, à ne plus se poser de question. C’est d’ailleurs la théorie X de McGregor, à savoir que les gens ne font que le minimum requis, sauf s’ils ont une raison/motivation de faire plus;
• Elle encourage un comportement non éthique et augmente les risques liés à l’image : Celui-là est un peu plus dur à s’imaginer. Mettez-vous dans les chaussures d’un vendeur qui a un objectif à atteindre, sans quoi il perdra son travail. Que l’objectif soit trop haut ou non importe peu, il sera prêt à tout pour l’atteindre. C’est ce qui le tentera de vendre n’importe comment, peut-être d’une façon peu ou non éthique… Ça peut très clairement ternir l’image de l’entreprise.

La notion de Command & Control ne vous est sûrement pas inconnue, elle revient presque systématiquement lorsqu’on parle d’agilité. Elle se traduit par cette notion de management directif, où l’on dicte à chacun ce qu’il doit faire, presque de quelle façon il doit le faire, afin de contrôler tous les aspects du travail. Les entreprises qui se basent sur ce système ne sont pas faites pour répondre au changement et pour mener plusieurs tâches en parallèles rapidement. Son équivalent dans le monde animal serait un rhinocéros, qui une fois lancé à pleine vitesse a le plus grand mal à changer de direction. Mettez ce rhinocéros dans un labyrinthe, il va se cogner un  bon nombre de fois avant de trouver la sortie !

Les entreprises qui adoptent un mode de management alternatif ou agile, ont supprimé un grand nombre de couche de contrôle, permettant aux équipes d’apprendre et de se tromper, afin qu’elles s’adaptent et innovent en fonction du contexte changeant qu’est la réalité actuelle. C’est pourquoi certaines entreprises low-cost (pensez à la vente en ligne…) sont devenues super compétitives tout en maintenant la qualité.

Beyond Budgeting a repéré les mêmes défauts dans ce type d’entreprises que l’agilité, à savoir que trop peu de personnes sont impliquées dans la prise de décision et le résultat à court-terme est privilégié sur la création de valeur à long-terme afin d’atteindre les objectifs. On notera qu’il n’y a pas de transparence dans la prise de décision et que l’organisation est trop rigide pour permettre l’adaptation et le changement. On ne cherche plus à satisfaire le client mais bel et bien le chef.

L’entreprise Command & Control VS L’entreprise Responsabilisée et Adaptative

L’alternative Beyond Budgeting est censée permettre de corriger ces problèmes. L’objectif est le suivant :

• Répondre rapidement aux dangers et aux opportunités grâce à un fonctionnement simple et rapide en donnant aux managers un périmètre dans lequel ils peuvent agir immédiatement dans des limites stratégiques claires. Il faut faire de la stratégie un processus continuellement adaptatif et transparent afin rendre l’entreprise réactive;
• Attirer et garder les meilleures personnes en leur permettant d’explorer leurs idées, d’avoir le temps de s’améliorer, de partager une culture. En partageant des valeurs communes et en ayant tous une part de responsabilité, l’entreprise devient une équipe;
• Permettre et encourager l’innovation continue, cette façon de voir et d’agir différemment, en se remettant toujours en question, ce qui créera un climat d’échange et de confiance permettant l’échange de connaissance. Ceci va à l’encontre des récompenses basées sur le résultat d’un groupe;
• Favoriser l’excellence opérationnelle en réduisant le gaspillage (très Lean tout ça !). Le simple fait de se demander si une tâche ajoute de la valeur pour le client suffit à réduire le travail superflu…
• Obtenir des clients loyaux et rentables, qui aujourd’hui tiennent plus du partenaire que du client;
• Soutenir la bonne gouvernance et le comportement éthique, via des valeurs fortes et des principes inviolables. Ceci distinguera clairement les personnes impliquées des autres, les remettant sans cesse en question et les mettant sans arrêt en face à face;
• Obtenir une création de valeur durable en se concentrant sur la création de richesse sur le long terme.

Les leaders doivent revoir comment la responsabilité au sein de l’organisation est répartie. Ils doivent voir clairement où la responsabilité doit se trouver et comment l’information doit circuler. La responsabilité répartie sur les équipes est donc la fondation du modèle Beyond Budgeting.

Les équipes

D’après Beyond Budgeting, il n’est pas forcément simple de voir que plusieurs équipes de petite taille peuvent accomplir bien plus que quelques-unes de grande taille. Bien que pouvant coûter plus cher, de petites équipes seront plus souples et répondront mieux aux changements. Il existe trois types d’équipes :

• L’équipe exécutive qui est en charge de définir le but, les objectifs et les grandes lignes stratégiques;
• Les équipes de soutien comme les ressources humaines, le marketing et la comptabilité qui sont responsable de soutenir et d’aider les équipes sources de valeur.
• Les équipes sources de valeur qui investissent le capital et délivrent de la valeur métier ou du profit.

L’idée est de créer autant d’équipes sources de valeur que possible en limitant leur taille pour les diversifier. Elles doivent être basées sur des niches de marché et avoir des clients propres. Il est également nécessaire de réduire le nombre et la taille des équipes de soutien. Au final, le but est d’avoir le plus de coûts directs et le moins de coûts indirects. Rappelons qu’aujourd’hui un grand nombre d’entreprises ne voient pas les équipes informatique comme des sources de valeurs mais bel et bien comme des équipes de soutien.

How

Comme nous venons de le voir, Beyond Budgeting vise à aller au-delà du Command & Control et vers plus de responsabilité et plus d’adaptabilité. Pour cela, il est nécessaire de repenser notre gestion des entreprises et simplifier la bureaucratie qui se transforme en goulot d’étranglement. Pour cela, les principes de confiance, de transparence, et surtout d’apprentissage doivent être mis en place.

Vous l’aurez compris, Beyond Budgeting va au-delà de la budgétisation et se tourne vers le management qui pourtant tourne autour de cette notion.

Comment solutionner ce problème ?

Comme avec le Manifeste Agile, Beyond Budgeting se base sur 12 principes. Ces principes sont le fruit de l’étude d’un grand nombre d’entreprises qui ont abandonné le management classique et peuvent être vus comme les “best best practices” de ces entreprises. Ces principes sont classés selon quatre catégories :

1. Gouvernance et transparence
   1. Valeurs : Lier les personnes à une cause commune ; ce n’est pas un plan central;
   2. Gouvernance : Gouverner à travers des valeurs partagées et un jugement juste ; et pas par des règles détaillées;
   3. Transparence : Rendre l’information ouverte et transparente ; ne pas la restreindre et la contrôler;
2. Equipes responsables
   1. Equipes : S’organiser autour d’un réseau d’équipes responsables ; ne pas centraliser les fonctions;
   2. Confiance : Avoir confiance dans l’autogestion des équipes de leurs performances : ne pas les micro-gérer;
   3. Responsabilité : Baser la responsabilité sur des critères holistiques et des revues par les pairs ; et non pas sur des relations hiérarchiques;
3. Objectifs et récompenses
   1. Objectifs : Placer des objectifs ambitieux à moyen-terme ; et pas des objectifs fixes à court-terme;
   2. Récompenses : Baser les récompenses sur la performance relative : pas sur l’atteinte d’objectifs fixes;
4. Planning et Contrôle
   1. Planification : Rendre la planification un processus continu et inclusif ; pas un évènement top-down annuel;
   2. Coordination : Coordonner les interactions dynamiquement ; et non pas à travers des budgets annuels;
   3. Ressources : Rendre les ressources disponibles juste-à-temps ; pas au cas où;
   4. Contrôles : Baser les contrôles sur des retours rapides et fréquents ; pas sur des variations de budget.

La transition

Beyond Budgeting a pour vocation de transformer l’entreprise  “d’une machine obéissante à un système adaptatif”. C’est cohérent avec la définition que donne Wikipédia d’une transition, à savoir :

Action de passer d’un état à un autre.

Classiquement l’objectif de l’entreprise est de maximiser la création de valeur à court-terme via une planification centrale,  une économie d’échelle et une réactivité au changement via sa restructuration / réorganisation. On se base sur l’hypothèse que tout est contrôlable si on peut diviser le processus global de l’entreprise en sous-processus chacun visant son potentiel maximum. Comme le disait Kahneman, cette approche mènera à un système manquant de cohérence où la maximisation des performances de chaque processus se fera au détriment des autres.

D’après le modèle Beyond Budgeting, l’alternative consiste à voir l’entreprise comme un système ayant pour but l’adaptation et l’endurance, où l’on considère l’intégralité du système plutôt que ses composantes. Les équipes sont capables d’auto-organisation et d’auto-régulation, affrontant le changement comme un processus naturel.

Le modèle définit cette transition en 7 étapes, bien qu’on insiste sur le fait qu’il n’existe pas de recette miracle (tout comme en agilité) :

1. Penser comme un révolutionnaire : Il est temps de briser les paradigmes actuels du management et innover. Le management et la culture d’entreprise sont les nouveaux avantages compétitifs;
2. Préparer ses arguments en faveur du changement et convaincre les décideurs : Pour cela, il faudra leur faire comprendre ce que ce changement signifie;
3. Établir une “coalition directrice” : Il faut créer un groupe d’une dizaine de personnes clés qui pourront créer et communiquer une vision et guider le processus d’implémentation. Ils devront avoir le pouvoir de prendre des décisions importantes;
4. Établir plusieurs équipes de conception responsables pour la conception et l’implémentation du modèle appliquant les principes de Beyond Budgeting.
5. Entraîner et éduquer les nouvelles équipes sur le nouveau modèle;
6. Rechercher des gains rapides afin de créer une crédibilité et maintenir le dynamisme;
7. Consolider les gains et maintenir le dynamisme en créant plus de centres de valeurs et en réduisant la taille des services de support et d’opération. Les leaders pourront déplacer les personnes les plus expérimentées d’une équipe à l’autre afin qu’ils deviennent des ambassadeurs du nouveau modèle.

Ces étapes rappellent beaucoup les 8 étapes du processus de Leading Change de John Kotter. Pour ceux qui l’ignorent, Kotter est un professeur d’Harvard dont les domaines de prédilection sont le leadership et la gestion du changement. C’est dans son livre Leading Change qu’il décrit un processus en 8 étapes pour implémenter efficacement un changement. Ces étapes sont les suivantes :

1. Créer le sentiment d’urgence
2. Créer une équipe de pilotage
3. Développer une vision et une stratégie
4. Communiquer le changement de vision
5. Responsabiliser les employés pour une large action
6. Générer des gains rapides
7. Consolider les gains et produire plus de changements
8. Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d’entreprise

Il est clair qu’il y a de grandes similitudes entre les deux processus, même si celui de Kotter est plus abstrait, Beyond Budgeting étant après tout plus spécifique à la gestion d’entreprise…

What

Le quoi, vous l’aurez compris, c’est le modèle Beyond Budgeting appliqué en accord avec le contexte propre à chaque organisation. Quels sont les gains que l’ont peut espérer ? Ils sont au nombre de quatre :

• Une réponse plus rapide au changement grâce à la simplification du processus de management, via la responsabilisation des personnes, et en faisant de la stratégie elle-même un processus transparent, continu et adaptatif;
• Des stratégies innovantes grâces à l’auto-gestion des personnes et des environnements et au climat de confiance mutuelle qui peuvent être créés grâce à la suppression des bonus basés sur les performances budgétisées qui sont un frein à la collaboration;
• Une réduction des coûts en voyant le processus comme une relation fournisseur-client et en éliminant la mentalité qui entoure les budgets traditionnels afin de motiver les personnes à rechercher des réductions des coûts sur le long terme;
• Des clients plus loyaux en plaçant les besoins du client au centre de la stratégie de l’organisation et en adaptant les processus pour les satisfaire rapidement et aller au-delà.

Quelques exemples

Plus concrètement, il faut savoir que Beyond Budgeting existe depuis plus de 10 ans maintenant. Un grand nombre d’entreprises ont été étudiées afin de développer ses principes de base, notamment Toyota qui est sans conteste la compagnie industrielle la mieux gérée au monde. Elle y est arrivé en mettant tous ses efforts sur l’amélioration continue et la satisfaction des besoins des utilisateurs.

De la même façon, Handelsbanken, une banque suédoise  a réussi à être rentable pendant plus de 30 ans et possède un très faible nombre de réclamations de la part de ses clients. Sa stratégie est similaire à celle de Toyota, c’est-à-dire tenter de s’améliorer en permanence tout en satisfaisant le client.

Ces entreprises, cités par le Beyond Budgeting Round Table, se sont libérés des paradigmes classiques du management en adoptant une approche différente et innovante.

Conclusion

Beyond Budgeting est le fruit de la réflexion initiée par les trois fondateurs du Beyond Budgeting Round Table, Jeremy Hope, Robin Fraser et Peter Bunce. Ces trois spécialistes du management et de la budgétisation se sont réunis en 1998 afin de chercher une alternative à la budgétisation et un meilleur modèle de management. Pour se faire, ils ont étudié les plus grandes entreprises qui ont abandonné la budgétisation traditionnelle.

Tout comme les méthodologies agiles, Beyond Budgeting est simplement un outil qui met en avant certains principes afin de rendre les processus plus réactifs et répartir la responsabilité dans l’organisation.

Et l’agilité dans tout ça ?

Vous l’aurez remarqué, le titre de cet article parle d’agilité et jusqu’ici nous n’avons pas vraiment traité ce point… C’est parce que Beyond Budgeting n’est tout simplement pas une méthodologie agile ! Cependant, comme nous l’avons vu, des nombreux principes (transparences, collaboration, réactivité face au changement…) sont partagés avec l’agilité. Ce n’est certes pas étonnant quand on sait que l’une des origines de l’agilité et de Beyond Budgeting se trouve dans les théories de gestion développées chez Toyota.

L’agilité évolue chaque jour, et nous avons dépassé depuis un certain temps maintenant le simple cadre de l’équipe de développement. L’objectif aujourd’hui est de changer l’entreprise elle-même, en y insufflant une culture propre, une identité qui permettra à ses employés de trouver une source de motivation, de bien-être, afin d’améliorer les performances des équipes et maximiser leurs résultats.

Pour aller plus loin

• Beyond Budgeting Institute
• Conférence donnée par Daniel Kahneman sur son livre Thinking, Fast and Slow
• Les théories X et Y de Douglas McGregor
• Leading Change de J. Kotter