Pourquoi est-ce que l’Agilité échoue ? Partie 2

De l’importance de la raison d’être

Lorsque vous cherchez à démultiplier votre réactivité au changement et que vous décentralisez la prise de décision, seule la raison d’être permet l’alignement de l’organisation. C’est un véritable phare pour éclairer votre route. L’un des éléments essentiels pour vous permettre de définir le cap à suivre.

Pourtant, la plupart des organisations échouent à définir une réelle raison d’être. Elles la confondent trop souvent avec un objectif (être premier sur son marché, atteindre un seuil de chiffre d’affaires ou même devenir l’employeur le plus responsable).

Une raison d’être, c’est un sens partagé. La vision d’un idéal à atteindre. La mission que se donne l’entreprise et qui sert de guide à toutes ses actions. Southwest Airlines (compagnie aérienne) parle de « connecter les gens aux moments importants de leur vie » et l’illustre à travers des témoignages clients. Amgen (laboratoire pharmaceutique) se définit comme « en compétition avec le cancer ».

« Être en compétition avec le cancer » ; voici un sens partagé bien plus engageant pour tous les collaborateurs que la simple recherche du profit !

Trop souvent, les organisations oublient l’importance de ce sens partagé. C’est même l’une des causes récurrentes de leurs échecs.

Si vous n’avez pas un guide universel, diffusé dans l’ensemble de l’entreprise, comment permettre à chacun de réagir au changement à travers des actions locales sans que les divergences n’entraînent le chaos ? La définition d’un sens partagé vous évite de tomber dans le piège en donnant les mêmes filtres de décision à chacun. Ainsi, vous pourrez effectuer des choix isolés et non coordonnés tout en allant pourtant dans la même direction.

Cela vous semble étrange ? Et bien, si vous voulez en voir toute la puissance, je vous invite à regarder ma conférence au NWX Summer Festival en 2017⁽³⁾. Je vous y propose une expérience dérivée de celle présentée par James Surowiecki dans « La Sagesse des Foules⁽⁴⁾» et qui montre la force de l’intelligence collective et de la culture partagée comme outil d’alignement.

Notre cerveau premier obstacle au changement

Dans la première partie de cet article⁽⁵⁾, nous avons analysé les incompréhensions et biais auxquels nous sommes confrontés lorsque nous abordons l’Agilité comme une nouvelle solution miracle. Afin de rendre explicite ce à quoi cherche à répondre l’Agilité et les véritables enjeux créés par l’adoption d’une démarche Agile, nous en avons proposé une nouvelle définition : l’Agilité c’est un changement de paradigme qui reconnaît la réalité et l’inévitabilité du changement. Dès lors, comme nous l’avons établi, le grand défi est bien celui de l’adaptation. Et cela ne va pas être simple. Évidemment, cela aurait été bien trop demander  que cette prise de conscience soit suffisante. En réalité, nous sommes alors confrontés à deux défis.

Repenchons-nous un instant sur les travaux de David Rock (« Votre Cerveau Au Bureau ») et son modèle SCARF dont nous avions discuté dans notre article précédent.

Face à un changement, nous devons faire preuve d’analyse, de comparaison et de décision réfléchie. Or, comme nous le montre David Rock, ces activités nécessitent la mobilisation de notre cortex préfrontal, c’est-à-dire la zone de notre cerveau la plus consommatrice. Et c’est bien là le premier défi ; faire preuve d’adaptation est une activité littéralement épuisante !

Mais nos difficultés ne s’arrêtent pas là… Car notre cortex préfrontal est également la région que vient désactiver l’amygdale lorsqu’elle détecte un danger (en coupant tout envoi d’énergie). Pour faciliter notre survie, c’est alors notre cerveau reptilien, plus optimisé et moins énergivore qui prend le relais. Il nous met en mouvement, active nos émotions et nos réflexes et ainsi nous prépare à fuir ou à combattre !

Et c’est là le deuxième défi. Car s’il n’était suffisant que le changement soit ce qui nous demande le plus d’énergie, penchons-nous un instant sur toutes ces transformations que nous font subir les entreprises…

À votre avis, lorsque vous êtes pris dans le maelström, que se passe-t-il ? Que deviennent votre statut, vos certitudes, votre autonomie, votre relation aux autres et votre sentiment de justice ? Que deviennent les éléments mêmes qui activent notre amygdale ?

Et oui, si nous échouons, ce n’est pas entièrement notre faute ! C’est en grande partie parce que nous ne voyons le changement que comme une menace inquiétante. Autrement dit, c’est le fonctionnement même de notre propre cerveau qui nous empêche d’être rationnels !

Ne parlons plus de transformation

Du coup, comment faire pour réussir ? Sommes-nous condamnés à la défaite ?

Heureusement, nous avons quelques outils pour nous aider. Et déjà, je voudrais vous proposer d’arrêter de parler de transformation.

Une transformation, c’est Bruce Banner qui devient Hulk. C’est une perte de contrôle éprouvante et quelque peu effrayante. C’est quitter le connu pour avancer vers l’inconnu. Un des meilleurs moyens d’activer notre amygdale !

Plutôt que de parler de transformer les organisations, accompagnons leur évolution. Car si le changement est inévitable, l’évolution aussi. Néanmoins, celle-ci est bien plus douce, plus graduelle qu’une transformation. Elle a son rythme propre, fait de lenteurs et de phases d’accélération. Et si nous ne la choisissons pas toujours et avons parfois le sentiment de la subir, celle-ci est totalement naturelle. Pour une cellule, cesser d’évoluer, ça n’est ni plus ni moins que périr.

Dans « De l’autre côté du Miroir », Lewis Caroll décrit une course entre Alice et la Reine Rouge. En voici un extrait :

La Reine n’arrêtait pas de crier : “Plus vite !”, et Alice sentait bien qu’il lui était absolument impossible d’aller plus vite, quoiqu’elle n’eût pas assez de souffle pour le dire.

Ce qu’il y avait de plus curieux, c’est que les arbres et tous les objets qui les entouraient ne changeaient jamais de place : elles avaient beau aller vite, jamais elles ne passaient devant rien. “Je me demande si les choses se déplacent en même temps que nous ?” pensait la pauvre Alice, tout intriguée. Et la Reine semblait deviner ses pensées, car elle criait : “Plus vite ! Ne parle pas !” Alice ne songeait pas le moins du monde à parler. Elle était tellement essoufflée qu’il lui semblait qu’elle ne serait plus jamais capable de dire un mot et la Reine criait toujours : “Plus vite ! Plus vite !” en la tirant de toutes ses forces.

[…] La Reine l’appuya contre un arbre, puis lui dit avec bonté : — Tu peux te reposer un peu à présent.
Alice regarda autour d’elle d’un air stupéfait.

— Mais voyons, s’exclama-t-elle, je crois vraiment que nous n’avons pas bougé de sous cet arbre ! Tout est exactement comme c’était !

— Bien sûr, répliqua la Reine ; comment voudrais-tu que ce fût ?

— Ma foi, dans mon pays à moi, répondit Alice, encore un peu essoufflée, on arriverait généralement à un autre endroit si on courait très vite pendant longtemps, comme nous venons de le faire.

— On va bien lentement dans ton pays ! Ici, vois-tu, on est obligé de courir tant qu’on peut pour rester au même endroit. Si on veut aller ailleurs, il faut courir au moins deux fois plus vite que ça !

Ce texte a donné naissance à ce qui s’appelle l’hypothèse de la Reine Rouge⁽⁶⁾. Il montre que l’évolution ne nous attend pas. Si nous ne courons pas, nous n’arriverons même pas à simplement nous maintenir à sa hauteur. Nous devons fournir un effort constant pour pouvoir un jour nous reposer sous un arbre !

L’humanité confrontée au défi du changement

Et justement, il se trouve que nous vivons à une époque où pouvoir profiter d’un arbre est une chose qui pourrait bien rapidement devenir un luxe. Car si l’on parle de l’Agilité comme d’une approche pour faire face au changement, nous faisons face à l’un des plus grands auxquels l’humanité ait été confrontée à travers la crise climatique.

Bizarrement d’ailleurs, nous persistons à en parler comme d’une chose distante. C’est contre le réchauffement climatique qu’il faut agir. C’est face à la raréfaction des matériaux qu’il est nécessaire de se poser des questions. C’est devant la disparition des espèces qu’il faut lutter. Et ce faisant, nous nous égarons complètement.

Il ne s’agit pas tant de sauver la planète que de sauver l’humanité. C’est bien de nous qu’il s’agit !

J’en veux pour preuve les expériences nucléaires menées sur l’atoll de Bikini entre 1946 et 1958 (aujourd’hui classé au patrimoine mondial de l’UNESCO⁽⁷⁾). Celles-ci ont eu des conséquences majeures avec le déplacement d’une grande partie des populations des Îles Marshall. Aujourd’hui encore, les niveaux de radioactivité empêchent l’habitation humaine autrement que d’une manière ponctuelle.

Et pourtant, si nous nous référons au document d’évaluation de l’organisation consultative (ICOMOS)⁽⁸⁾ :

(…) la richesse et la biodiversité de la flore et de la faune marines, en prise directe sur l’océan, s’est reconstituée d’une manière remarquable et originale.

Avec 6 limites planétaires⁽⁹⁾ dépassées sur 9, nous sommes parfaitement capables d’oblitérer l’avenir de l’humanité… Cela n’empêchera pas la terre de nous survivre ! Pendant des millions d’années, elle a très bien vécu sans la présence de l’homme. Elle pourrait le faire à nouveau !

Faire émerger une demande

Vous vous demandez peut-être pourquoi parler d’écologie dans un article sur les échecs de l’Agilité ?

Souvenez-vous qu’une des hypothèses à nos échecs réside dans notre difficulté à appréhender le changement. Celui-ci nous effraie et nous voudrions pouvoir prédire les choses. Pour notre cerveau, la perception même d’un changement qu’il soit réel ou non (l’activation de l’amygdale est totalement subjective) peut nous emmener dans l’irrationalité (nous réagissons alors de manière purement émotionnelle).

Il y a donc un parallèle certain entre notre incapacité à induire le changement dans les organisations et notre myopie sélective lorsque nous faisons face au mur du changement climatique.

Nous aurions tort cependant d’en conclure trop rapidement que le défi est insurmontable.

Certes, tenter de présenter les choses d’une manière à ce que notre cerveau ne les perçoivent pas comme un danger peut sembler une tâche herculéenne. Ne plus parler de transformations, mais d’évolutions ne sera certainement pas suffisant…

Lorsqu’en 1633, Galilée se voit contraint par l’Inquisition de renier sa théorie de l’héliocentrisme, il aurait eu ses mots :

Et pourtant, elle tourne.

(E pur si muove !⁽¹⁰⁾)

Et pourtant nous changeons ! Si Galilée est capable, à contre-courant de la pensée d’alors, d’exprimer des hypothèses générant un changement aussi fondamental, s’en est bien la preuve. Et nul besoin d’être un génie pour cela. Chacun et chacune d’entre nous ne cessent de changer. Nous le faisons même toute notre vie, en grandissant et en gagnant en maturité !

Cependant, s’il y a une chose sur laquelle les modèles de développement de l’être humain s’accordent, c’est que nous nous développons de manière linéaire.

La spirale dynamique⁽¹¹⁾ et ces états d’évolution circulaire qui progressent sans oublier les stades de conscience précédents en est d’ailleurs un très bon exemple. Ainsi pour l’homme le changement n’est pas une transformation (nous ne sautons pas d’un stade à l’autre), mais bien, encore une fois, une évolution !

Posons-nous alors la bonne question. Il ne s’agit pas tant de savoir si nous pouvons changer. Nous le faisons même de manière inconsciente. Il s’agit réellement de se demander : pourquoi changeons-nous vraiment ?

Et pour cela je voudrais tout d’abord rappeler quelque chose d’essentiel : s’il y a bien une chose que le coaching professionnel m’a apprise, c’est qu’il ne peut y avoir de changement sans demande !

C’est là tout le problème des transformations d’entreprises. Le plus souvent, elles oublient de répondre à une demande. Elles amènent un changement non désiré par l’immense majorité d’entre nous.

J’ajouterai même si l’on en croit la courbe de diffusion de l’innovation⁽¹²⁾ d’Everett Rogers, reprise par Geoffrey Moore, à peine 2,5 % de novateurs sont prêts à embrasser la nouveauté.

Ainsi, pour que l’Agilité réussisse, il est nécessaire qu’il y ait une véritable demande de changement. Comme le disent les Anglais « what’s in it for me?⁽¹³⁾ »

Pour John Kotter, auteur de « Alerte sur la banquise ! », il conviendrait pour commencer d’instaurer un sentiment d’urgence.

Et je l’avoue ici, je dois faire mon mea culpa ! Pendant des années, j’ai gentiment pourfendu Kotter et son sentiment d’urgence si mal utilisé par des générations de consultantes et de consultants. De conférence en conférence, son livre finissait toujours dans une poubelle.

Hé, oui, parce que si vous voulez pouvoir créer une Agilité soutenable, il faut bien se poser la question : que se passe-t-il quand l’urgence a disparu ?

Mais récemment, j’ai appris que Kotter lui-même était revenu sur cette notion d’urgence.

Ainsi il la définit aujourd’hui comme une opportunité que nous ne pouvons pas manquer. Il s’agit donc essentiellement d’une prise de conscience.

Et si je continue toujours à préférer avoir recours à Peter Senge (auteur de « La Cinquième Discipline ») et à l’aspiration comme ressort d’engagement, je suis bien plus en accord avec la vision de Kotter sur la nécessité, finalement, de donner du sens.

Et justement si nous parlons de l’envie, c’est-à-dire de la motivation intrinsèque, les travaux de Dan Pink (auteur du fameux livre « La vérité sur ce qui nous motive ») nous en présentent trois ressorts : le sens, l’autonomie et la maîtrise (au sens de ce qui est dans nos compétences et de ce que nous pouvons développer).

Un sens partagé au cœur d’une Agilité soutenable

Or, il faut bien reconnaître que les transformations d’entreprise sont en complète opposition à cela !

Le sens en est généralement absent.

L’autonomie, quand elle n’est pas bannie, est bien souvent illusoire.

Et la maîtrise n’en est pas toujours dans nos capacités…

Rien d’étonnant, encore une fois, à ce qu’elles échouent !

Mais si nous voulons remettre le sens au cœur des évolutions d’entreprises alors nous avons là un formidable moyen d’engagement.

Et si nous en croyons John Mackey et Rajendra Sisodia dans « Conscious Capitalism », il existe 4 types de raisons d’être :

1. Ce qui est BON : aider les autres, améliorer les choses
2. Ce qui est VRAI : développer un savoir, enrichir des connaissances
3. Ce qui est BEAU : viser à l’excellence et l’artistique
4. Ce qui est HÉROÏQUE : faire ce qui est juste, vouloir changer le monde

Pour que l’Agilité réussisse, autrement dit pour qu’une entreprise soit capable de vivre avec le changement, il est essentiel d’engager la réflexion nécessaire à cette définition du sens.

Quel est le but de votre organisation ? Quelle trace voulez-vous laisser dans l’histoire ?

Contrairement à ce que nous pourrions être tentés de croire, une entreprise n’est pas là pour faire de l’argent. Elle est là pour poursuivre sa vision. L’argent n’est que l’élément nécessaire pour la concrétiser…

Un peu comme l’homme ne vit pas pour respirer, mais a besoin d’oxygène pour vivre.

Si, forts de cette nouvelle prise de conscience, nous arrêtons enfin de parler de nous transformer pour apprendre à évoluer ; si nous remettons un sens partagé au cœur des organisations pour en révéler le potentiel humain ; si nous créons une véritable demande de changement et prenons soin de nos peurs alors l’entreprise du bon sens sera une réalité.

Et, si différents types de raisons d’être sont possibles, vous l’aurez compris, il est une urgence supérieure à toutes les autres.

Face aux défis écologiques de l’humanité et aux changements qui s’imposent à nous, il serait en effet criminel de ne pas faire de l’Agilité une Agilité soutenable⁽¹⁴⁾.

Depuis le commencement, nous nous sommes construit un savoir-être et un savoir-faire pour nous confronter à la complexité. Notre regard, nos compétences, nos outils sont entièrement tournés vers l’adaptation au changement. De là à les mettre au service de l’humanité, il n’y a qu’un pas. Franchissons-le ensemble !

Une Agilité soutenable aurait alors pour but l’accompagnement de l’ensemble de l’organisation. Forte de ses compétences en gestion du changement, elle nous proposerait une véritable démarche systémique d’intégration des enjeux écologiques et sociétaux auxquels nous sommes confrontés. Une Agilité soutenable qui ferait de l’écologie et du social l’un des piliers d’une entreprise durable.

Ainsi nous ferions réellement émerger des sociétés capables de nous engager. À même de susciter en nous la demande de changement. Autrement dit, les organisations apprenantes de demain. Des entreprises embrassant pleinement leur rôle de catalyseur de notre évolution.

Alors, le rythme de développement soutenable ne sera plus une petite ligne en bas d’un bilan RSE, mais réellement l’un des douze principes du Manifeste Agile⁽¹⁵⁾…