Engagement des équipes et motivations

1. Le sens
2. Micromanagement
3. Confiance
4. Métriques utiles
5. Primes
6. Conclusion

Des équipes et équipiers engagés, proactifs, autonomes, c’est le rêve de toute entreprise, de tout manager. Et pourtant, très souvent on se retrouve face à des managers qui ont l’inverse dans leurs équipes.

Je vais aborder dans cet article 5 thèmes qui peuvent aider à comprendre et travailler sur les raisons de ce manque d’engagement :

• Le sens
• Le micro management
• La confiance
• Les primes
• Les métriques

Le but n’est pas de donner des leçons, ni de fournir de solution universelle ou encore de stigmatiser les managés ou managers. Ce n’est pas non plus une liste exhaustive ; l’objectif est de trouver des pistes de réponses, de solutions, que vous pouvez ensuite creuser.

Pour chaque paragraphe, je commencerai par une définition, afin de s’assurer qu’il n’y ait pas de malentendus. Ensuite, je poserai des questions, ouvertes ou fermées et vous demanderai de vous les poser. Cela sera suivi par un ou plusieurs exemples et mises en situation pour éclairer mes propos. Enfin, je vous proposerai des pistes de lectures, des vidéos ou encore des résultats d’enquêtes qui pourront vous servir à trouver vos réponses ou à creuser ces thèmes.

Dans une équipe située dans le même bureau que le mien, on sent que l’ambiance n’est pas au beau fixe. Avec seulement trois personnes dans l’équipe, mais un turnover de 6 mois, je profite de l’absence du Scrum Master pour parler avec les deux développeurs. “À quoi sert votre équipe ? Que fait le produit sur lequel vous travaillez ? Qui sont vos clients/utilisateurs ?” Ils ne savent pas répondre à ces questions. Et pour cause, le Scrum Master qui est également architecte et chef de projet sur leur équipe ne leur a jamais dit ! À la place, il distribue à chacun des développeurs des choses à faire, sans leur dire à quoi, ni à qui cela va servir. Bilan, 6 mois de retard sur un délai initialement prévu de 6 mois. Les développeurs étaient privés de décider du quoi, quand, comment et pourquoi de leur travail, ce qui les poussait rapidement vers la sortie, qui était alors vécue comme une libération.

Confiance

D’après le dictionnaire, plusieurs définitions sont données à la confiance, celle qui nous intéresse ici est : “Sentiment de quelqu’un qui se fie entièrement à quelqu’un d’autre, à quelque chose”.

On peut ainsi se poser plusieurs questions en fonction des niveaux :

Niveau entreprise

• Les personnes que vous managez ont-elles confiance dans l’environnement ?
• Ont-elles le sentiment d’être aidées ou d’avoir accès à de l’aide lorsque nécessaire ?
• Ont-elles toutes les connaissances techniques pour mener à bien leurs missions, ou ont-elles accès à des moyens d’acquérir ces connaissances ?
• La stratégie d’entreprise est-elle claire et partagée par tous dans l’entreprise ?

Si vous voulez de l’engagement de la part de vos équipes, c’est au niveau de l’entreprise qu’il faut commencer à regarder. Si vos équipes ont confiance en vous personnellement, mais pas en votre hiérarchie ou même pas en l’entreprise, vos efforts peuvent ne pas suffire.

Niveau management global

• Les managés ont confiance dans le management, globalement ?
• La communication entre management et managés est-elle facile, effective, et réelle ?
• La sécurité psychologique n’est pas un problème dans votre culture d’entreprise, le droit à l’erreur est-il permis ?

À tous les niveaux de la hiérarchie, il est important que la confiance règne. Et cela passe entre autres par une communication naturelle, sans tabous et sans crainte des représailles.

Niveau relationnel manager / managé

• Les personnes que vous managez se sentent-elles soutenues par vous, manager ? Dans les succès comme les échecs ?
• Les personnes que vous managez ont-elles confiance en vous, et réciproquement ?

La confiance dans son travail et son entreprise, ça commence avec les personnes les plus proches de vous, votre manager ou les personnes que vous managez. Il ne faut pas oublier dans la vision d’ensemble de regarder ce qui est juste devant nous.

Aujourd’hui, nombreuses sont les personnes pour qui la confiance est un critère majeur de réussite ou d’échec dans les entreprises. Que ce soit via des enquêtes auprès des employés ou des managers, ou encore des articles de spécialistes, tous semblent s’accorder sur l’importance de la transparence dans les relations de confiance. La transparence est donc un des leviers sur lequel on peut facilement agir afin d’augmenter la confiance, en soi-même, en un groupe ou encore une société.

Métriques utiles

Un indicateur clé de performance, en anglais “key performance indicator” ou KPI, c’est quoi ?

Bernard Gonnet, patron de la stratégie chez Alstom, explique qu’un indicateur est un KPI si « c’est un indicateur de performance, c’est-à-dire soit un indicateur d’efficience, soit un indicateur de résultat (efficacité) qui représente instantanément un défi (défini par la valeur à atteindre). » Wikipedia donne une vision plus large de ce que c’est et n’est pas.

Je vous propose sur ce thème de vous poser les questions suivantes :

• Qui les fixe ? Est-ce quelqu’un qui connaît le métier ?

Trop souvent, on voit des métriques qui n’ont pas de sens pour les personnes qui doivent les produire, qui ne sont ni acceptées ni comprises par les équipes.

Exemple :

Une métrique de santé du code qui peut sembler raisonnable à première vue : avoir 100% de couverture de test. Si je suis pressé par le temps, ou que je n’accepte pas cette métrique, je peux me dire : « Ok, on va écrire des tests pour répondre à cette métrique, même si pour cela je dois tricher ».
Quelle métrique, comprise et acceptée de tous dans l’équipe pourrait remplacer efficacement cette mauvaise métrique des 100% de couverture de test ?

• Pour qui ? Pour quoi ?

Une métrique, un rapport de métrique, ça prend du temps à faire. Au plus haut cela remonte dans la hiérarchie, au plus le temps nécessaire à la compilation des informations sera important. Combien de fois nous trouvons-nous à faire des métriques, dont on ne connait ni le destinataire, ni l’utilisation de ladite métrique ?

• Quelle utilité pour cette métrique ? Du reporting ? Des enjeux stratégiques ? Elle servira à choisir entre plusieurs options stratégiques ? De la mesure de performance ? Du flicage ?

On doit se poser les questions : Pourquoi cette métrique ? Elle sert quel objectif ?

Prime personnelle / prime d’objectif et autres

Parmi les définitions de prime, on considérera les 2 suivantes :

• Somme versée à un salarié en plus de son salaire, à titre de gratification ou pour l’indemniser de certains frais, par opposition à fixe.
• Somme, objet, avantage alloués à titre d’encouragement, de récompense, d’incitation.

C’est donc une récompense soumise à conditions, établie entre l’employeur et l’employé.

Parler d’argent, en France particulièrement, c’est complexe et mal vu. Pourtant c’est souvent l’explication de comportements dérangeants, contre-productifs ou même malsains. C’est un sujet sensible, soumis très souvent au secret, mais dont l’existence est connue de tous sans pour autant en avoir les détails.

On peut alors se poser des questions :

• Les règles sont-elles claires et transparentes ? Ont-elles été définies collaborativement ? Avant ou après l’échéance ?

Exemple :

Lors de l’organisation d’un événement, une équipe se charge de préparer le contenu. Chaque membre de l’équipe se voit attribuer une charge de travail, de taille plus ou moins importante. Après l’événement, il est alors décidé de donner des primes aux personnes ayant participé. Mais les règles de distribution sont alors décidées de manière unilatérale, selon une logique très différente de la charge de travail de chaque membre de l’équipe. On voit alors des personnes avec les plus grosses primes et la charge de travail la plus petite, et à l’inverse des personnes avec de petites primes et pourtant la charge de travail la plus importante.

Se posent alors les questions : Pourquoi n’y a-t-il eu aucune collaboration sur l’établissement des règles de partage ? Pensez-vous surtout que les personnes qui se sentent lésées reproduiront l’effort fourni pour un prochain événement ?

• Peut-on expliquer certains comportements contre-productifs en analysant le système d’attribution des primes ? N’ont-elles pas des primes sur des objectifs qui n’ont pas de sens au niveau de l’entreprise ?

Exemple :

L’histoire d’un pilote de projet qui avait la responsabilité de plusieurs projets. Il sous-traitait à un chef de projet avec une équipe souvent surdimensionnée une partie de ses projets. Les projets qu’il gérait lui-même étaient souvent des échecs, coûtant très cher à l’entreprise. Pourtant, ce pilote de projet était vu comme un héros par son manager. Et pour cause, les projets qu’il sous-traitait étaient des réussites ! En fait ce manager recevait des primes sur la réussite de certains projets, identifiés à l’avance. Du coup, en dépensant beaucoup d’argent et de personnes pour les projets sur lesquels il était objectivé, il s’assurait d’avoir ses primes en fin d’année. Gênant ? Immoral ?

Est-ce le comportement de cette personne qui était le problème, ou les primes fixées sur des objectifs qui n’étaient pas si bien pensés ? Peut-on vraiment en vouloir à cette personne, et lui demander de bien faire son travail même si pour cela il doit accepter d’échouer sur ses objectifs et donc ne pas recevoir ses primes ?

• Y a-t-il une explication du non respect ou détournement d’une règle par le fait qu’elle ne soit pas acceptée ou comprise ?
• Les primes et règles d’affectations sont-elles adéquates ?

Regardons d’autres moyens, les OKR par exemple. Cherchez un moyen équitable et compris de tous.

Conclusion

Vous l’aurez compris, c’est un vaste sujet que la motivation et l’engagement des personnes sur une tâche. il n’y a pas de réponse miracle et universelle, mais on peut se poser des questions et essayer ensuite de trouver des explications et améliorations à apporter afin de trouver un équilibre qui convient à tous.

La prochaine fois que vous vous retrouvez face à ce genre de situation, prenez le temps de réfléchir à ce qui peut être fait différemment pour enfin avoir des managés qui sont investis dans leur travail, et des managers qui fournissent les conditions nécessaires à cet engagement souhaité.

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