Le triptyque Agile, ou comment faciliter l’application des principes agiles en entreprise ?

12 principes, 3 éléments

Dans un post publié il y a quelques années sur les réseaux, Alistair Cockburn nous dévoilait la première ébauche des 12 principes du manifeste Agile.

Dès cette époque, ceux-ci étaient structurés en 3 parties. En effet, chacun des 12 principes s’adresse à une partie prenante bien spécifique: les 4 premiers concernent les Clients, les 4 suivants les Managers, les 4 derniers l’Équipe de réalisation. Voici déjà un premier triptyque !

CLIENT Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.   Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.   Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.   Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.

MANAGER Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.   La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.   Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.   Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.

ÉQUIPE Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.   La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.   Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes autoorganisées.   À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Quelques années plus tard, Henrik Kniberg publie une vidéo intitulée Agile Product Ownership in a Nutshell dans laquelle il introduit un second triptyque. C’est le désormais fameux (pour les agilistes) : “Build the Right Thing – Build the Thing Right – Build It Fast”.

Ici, Kniberg nous propose d’aller un cran plus loin en y associant un trio de rôles (PO, Dev Team et Coach) portant la responsabilité de ce second triptyque.

• “Build the right thing”, ou construire le bon produit, concerne le ou les garants de la viabilité du produit. Et c’est quoi un “bon produit” me direz-vous ? Tout simplement un produit qui répond à un besoin réel ou artificiel/émergeant (exemple de l’iPad) et surtout validé par le client. Ce cercle représente donc le Client.
• “Build the thing right”, ou construire le produit de la bonne façon, qui concerne les garants de la qualité, et représente donc l’équipe de réalisation.
• “Build it fast”, pour terminer, parle de construire et par extension livrer/déployer le produit rapidement. Ce dernier cercle concerne l’efficacité de l’organisation qui va construire le produit, donc le management.

Nous retrouvons bien les 3 entités évoquées à travers les 12 principes du manifeste Agile, comme illustré ci-dessous !

Chacune de ces entités gère et représente une partie bien déterminée de l’entreprise. Le Client gère le Produit, le Manager l’Organisation et l’Équipe la Réalisation. Le fameux mindset Agile, véhiculé à travers les 4 valeurs et 12 principes du Manifeste Agile, est à l’intersection de ces 3 cercles ! C’est la coopération étroite entre le Client, le Manager et l’Équipe de réalisation, et elle a toute son importance.

En effet, que se passe-t-il si seulement deux des trois entités collaborent entre elles ?

Nous faisons alors face à 3 potentiels problèmes organisationnels :

• Sans le Client, on livre rapidement un produit de qualité qui sera au mieux inutilisé, au pire totalement non viable pour l’entreprise
• Sans le Manager, on livre un produit de qualité qui répondra à un réel besoin, mais à un rythme inadapté au contexte, et il est fort probable que le jour où le produit sera enfin livré, le besoin aura déjà changé !
• Sans l’Équipe de réalisation, on livre rapidement un produit, répondant certes à un vrai besoin, mais de piètre qualité !

Des triptyques partout !

En s’affranchissant des personnes, on peut proposer une troisième version du triptyque représentant les 3 domaines de compétences associés : Produit, Organisation et Réalisation.

Chaque cercle est la garantie d’un point fondamental et répond à une question puissante :

CERCLE	GARANTIE	QUESTION PUISSANTE
Produit	Viabilité	POURQUOI faire ce produit, quel SENS lui donne-t-on ?
Organisation	Efficacité	COMMENT réaliser ce produit, avec quels MOYENS ?
Réalisation	Qualité	QUOI faire concrètement, en matière d’ACTIONS, avec quels RÉSULTATS attendus ?

“Pourquoi, comment, quoi” nous ramène à un quatrième triptyque (décidément !) : le désormais célèbre Golden Circle de Simon Sinek. En s’attachant au sens, trop souvent oublié, des transformations, ce dernier triptyque est peut-être même le plus important. Un triptyque pour les gouverner tous (et dans les ténèbres les lier) ?

Cette idée de triptyque se retrouve partout. Vous avez certainement noté qu’on la retrouve également dans les frameworks Scrum et SAFe (deux exemples de frameworks pris totalement au hasard 😉) :

• Scrum Roles : Product Owner / Scrum Master / Developers
• SAFe Roles : Product Manager / RTE / System Architect
• SAFe Roles (Solution level) : Solution Management / STE / Solution Architect

Plus récemment encore, dans son ouvrage The Age Of Agile, Steve Denning présente les 3 lois de l’agilité : la loi du Client, la loi des Petites Équipes, et la loi du Réseau. Une petite définition s’impose. Pour faire simple, chaque loi énonce un principe phare d’une organisation Agile.

• Premièrement, la loi du client traduit une intention forte d’ajouter en continu plus de valeur pour ces derniers.

• Deuxièmement, la loi des petites équipes, parle d’un petit nombre de personnes travaillant sur de petites tâches en cycles de travail courts et itératifs pour offrir de la valeur aux clients.

• Troisièmement, la loi du réseau, parle de la nécessité d’une coordination du travail au sein d’un réseau interactif.

Que ce soit à tous les niveaux des frameworks énoncés ou dans le cas des 3 lois de l’Agile, nous retrouvons donc toujours ce triptyque représentant le Produit, l’Organisation et la Réalisation.

Résumons tout ceci en une image :

Accompagner une organisation grâce au Triptyque

La puissance de cette structure réside dans le fait de créer un collectif opérant ensemble et représentant ces 3 entités. Ce triptyque Agile est ce que l’on peut appeler un pattern organisationnel, autrement dit une solution générique éprouvée à une problématique communément rencontrée.

Avant de partir sur la mise en place d’un framework, on pourra déjà se poser les questions suivantes :

• Qui sont les représentants du Produit, de l’Organisation, de la Technique ?
• Comment les faire coopérer ?
• Quels rituels/instances mettre en place et faciliter pour les réunir ?

Dans ce cas, avant de crier “At Scaaaaaaaaaaale !!!!!” l’approche a été de réfléchir à la manière de faciliter la communication et la transmission de l’information pour mieux coopérer. 

Lors d’une mission de coaching Agile chez l’un de mes clients, nous accompagnions une Tribe développant un système IT pour des magasins. Le lien entre l’IT et le métier se résumait à une relation client-fournisseur sans coopération. De plus, la Tribe externalisait une grande partie de ses développements auprès d’un centre de services offshorisé. Difficile de s’aligner dans ce contexte. Des difficultés de communication, de prise de décision et de compréhension de celles-ci, des rôles et responsabilités peu clairs ainsi qu’un désengagement des collaborateurs et équipes agiles étaient quelques-uns des points de douleur identifiés. Dans ce cas, avant de crier « At Scaaaaaaaaaaale !!!!! » l’approche a été de réfléchir à la manière de faciliter la communication et la transmission de l’information pour mieux coopérer. Vous savez, les individus et interactions plutôt que les processus et outils 😉

Un trio managérial, constitué d’un Tribe Leader, d’un Business Owner, et d’un Technical Manager a été mis en place. Le Tribe Leader est le manager du département, et représente l’Organisation. Le Business Owner vient du fonctionnel et représente les métiers, donc le Produit. Enfin, le Technical Manager représente les équipes de développement, donc la Réalisation technique.
Ce trio se réunit lors de deux rituels hebdomadaires (début et fin de semaine) pour partager vision, enjeux et priorités. Cette coopération ritualisée a permis au Business Owner de comprendre la situation des équipes techniques, au Tribe Leader de remonter des sujets d’efficacité/time to market, au Technical Manager de mieux anticiper les enjeux business. Ce trio est aujourd’hui toujours en place et a permis de construire une réelle relation de partenariat IT-Métier.

Le coaching d’entreprise basé sur le Triptyque

Bien souvent, les accompagnements proposés aux organisations, notamment lors de transformations d’entreprises, se concentrent sur un seul des 3 cercles :

• Coaching Produit (Design Thinking, Product Management, Growth Hacking…)
• Coaching Organisationnel (Frameworks Agile, Lean, Management…)
• Coaching Technique (Craftsmanship, DevOps…)

C’est cette absence d’accompagnement systémique et de mise en synergie de ces trois cercles qui est le plus souvent à l’origine des échecs des transformations. À ce stade de l’article, cela ne devrait d’ailleurs plus vous surprendre.

Tout coach ou consultant agile ayant participé activement à une transformation d’entreprise s’est confronté à un moment donné à ce fameux plafond de verre, cette barrière infranchissable au-delà de laquelle la transformation s’arrête, ne s’applique plus, n’est plus désirée, voire est rejetée. À travers l’expérience acquise au cours de ces dix dernières années, j’y ai souvent été confronté.

Je me souviens par exemple d’une transformation qui commence par le coaching agile des équipes d’une DSI. Premier plafond de verre rencontré : la Technique. Les équipes ont du mal à avancer plus loin dans la livraison rapide de valeur, car l’excellence technique n’est pas encore au rendez-vous. On met alors en place du coaching Technique (Craftmanship + DevOps et métrologie). Succès ! … jusqu’à un second plafond de verre : le Management (Organisation). Que deviennent les managers dans cette transformation ? À quoi servent-ils, au milieu de cette auto-organisation et responsabilisation massive des équipes ? Pas de panique, un coaching managérial est déployé sur l’ensemble des managers pour apporter de nouvelles pratiques managériales. Et là, tout va mieux… jusqu’à un 3e plafond de verre : le Métier (Produit) ! Eh oui, quand le Product Management se fait au sein de l’IT et ne vient pas directement du Business, cela pose problème…

Un coaching en trinôme prenant en compte dès le départ l’ensemble de ces 3 domaines, avec une approche systémique, permettra d’éviter ces écueils et d’accélérer la conduite du changement. En préparant et en accompagnant simultanément le fonctionnel, la technique, ainsi que la méthodologie, le coaching va faciliter la communication, la coopération et la coordination entre ces entités. Encore un triptyque !

Le triptyque, un pattern universel

Bien sûr, tous ces schémas ne représentent pas avec exactitude la réalité. Ils permettent cependant de se poser les bonnes questions pour avancer vers plus d’intelligence collective. Cela favorise la compréhension des enjeux et des besoins des différentes parties. On peut très bien connecter d’autres pôles que Produit, Technique et Management ; j’ai d’ailleurs eu l’opportunité de participer en mars dernier à une soirée #ramènetoncodir et d’assister à une table ronde sur deux retours de transformation d’entreprise impliquant 3 pôles en étroite collaboration : la DSI, la DRH, et la DAF. Un autre trio intéressant à faire coopérer pour réussir une transformation. Comme le montrent les neurosciences et le vulgarise Simon Sinek avec le Golden Circle, notre cerveau a besoin du sens avant d’avoir le comment et le quoi. Il n’est donc pas surprenant que nous ayons recréé cette organisation dans nos entreprises.

Le sens (ou la vision, le pourquoi) est représenté par le Produit, le comment par le Management et le quoi par la Technique. C’est un pattern que l’on retrouve à tellement de niveaux qu’il en semble même fractal.
Au niveau organisationnel avec le Comex pour le sens, le Codir pour le Management, et les Équipes pour la réalisation/Technique.
Au niveau du test avec les Three amigos (Métier, Test, Développeurs).
Pourquoi pas même dans le vivant avec l’ADN pour notre codage biologique (le management), l’esprit pour le sens, les muscles pour l’action ?
Les choses ne se résument donc pas au triptyque agile. Mais si cela démarre par le sens, les trois éléments sont nécessaires et doivent travailler ensemble pour transformer une vision en réalité. Au final, le triptyque Agile n’est ni plus ni moins qu’une manière d’adresser la complexité. Il s’agit d’adopter un regard systémique pour structurer la réflexion, la conception et l’accompagnement des organisations. Finalement, est-ce un si grand mystère ? Au fond, tout ceci n’est peut-être qu’affaire d’équilibre et de coopération, mais chut… Je ne voudrais pas dévoiler un secret ! Sur ce je vous laisse, je commence à voir un peu trop de triptyques partout 🙂

Comme dit un célèbre proverbe africain : seul on va plus vite, ensemble on va plus loin !