Kanban Flight Levels
Durant la seconde journée du salon LeanKanban France 2013, j’ai pu assister à quelques présentations excellentes, autour de thèmes comme le management, la culture d’entreprise, et bien sûr Kanban. Parmi celles-ci, je retiens la session Kanban Flight Levels de Klaus Leopold (@klausleopold), coach Agile autrichien, qui propose un modèle élégant pour présenter les différentes niveaux d’application de la méthode Kanban.
La session démarre par un petit rappel des 4 principes fondamentaux de Kanban :
- Commencez par ce que vous faites maintenant
- Acceptez de mettre en œuvre des changements évolutionnaires et incrémentaux
- Respectez les processus, rôles, responsabilités et titres actuels
- Du leadership à tous les niveaux
Klaus remet les choses au clair vis-à-vis de la méthode Kanban : Kanban n’est pas une méthode Agile, mais les organisations améliorent leur agilité avec Kanban. Cette méthode ne se concentre pas sur les équipes, mais elle peut être appliquée au niveau de l’équipe. Maintenant que tout est clair, nous rentrons dans le vif du sujet, à savoir les Flight Levels. Klaus nous explique que ce modèle est un outil de communication, démontrant les possibilités offertes par Kanban, et qui peut être utilisé pour savoir par où commencer lorsque l’on applique cette méthode. Ce modèle comporte 4 niveaux que nous allons voir de suite.
Flight Level 1
Une unité organisationnelle, des entrées désordonnées
A ce niveau, Kanban est appliqué à une unité organisationnelle, comme par exemple une équipe ou un département. L’entrée du système n’est pas régulée : le travail à faire s’entasse et sature petit à petit le système. Il n’y a pas de file d’attente de travail, et le travail n’est pas tiré de l’intérieur du système (pull-based) mais bien poussé depuis l’extérieur (push). En conséquence, beaucoup de travail et de tâches s’accumulent.
Les avantages de mettre en place Kanban ici sont multiples. D’une part, l’application de Kanban est simple (Klaus parlait de “Guerilla Kanban”), d’autre part, cela permet de mettre le focus non pas sur le démarrage des tâches mais sur leur terminaison. La visibilité du flux ainsi que la communication s’en trouvent améliorées, tout comme l’efficacité de l’équipe.
Cependant, vu qu’il n’y a aucune coordination des entrées du système, les équipes -même si elles ont gagné en efficacité- travaillent souvent sur les “mauvaises choses”, c’est-à-dire des tâches qui n’apportent pas de valeur au client. L’efficacité du système ne s’est donc pas énormément améliorée. La demande est beaucoup plus forte que la capacité du système, beaucoup de tâches de classe “Expedite” apparaissent, et tout cela entraîne beaucoup de re-priorisation.
Flight Level 2
Une unité organisationnelle, des entrées coordonnées
Là encore, nous sommes toujours au niveau de l’équipe ou d’un département. En revanche, l’entrée du système est coordonnée, grâce à une file d’attente qui régule l’arrivée du travail à faire. Cette fois-ci, le travail est tiré de l’extérieur (pull-based system).
Tout ceci a pour conséquence d’équilibrer la balance entre demandes et capacité. Il y a moins de re-priorisation, moins de requêtes de classe “Expedite”, ce qui permet aux personnes de travailler -enfin !- sur les bonnes choses, c’est-à-dire ce qui importe aux yeux des clients et ce, là encore, de manière plus efficace.
Toutefois, Klaus nous fait remarquer que ceci n’est qu’une optimisation locale du système, les équipes / départements font partie d’un plus grand ensemble, ce que met en valeur la Value Stream Map. C’est justement le sujet du niveau 3 !
Flight Level 3
Value Stream Mapping
Pour introduire ce concept, Klaus nous a donné une analogie particulièrement pertinente. Prenez un clavier d’ordinateur, et imaginez que chaque ligne de touches soit gérée par une équipe différente. Un client romantique à souhait veut que l’on lui rédige une lettre d’amour. Le travail est distribué selon les équipes qui vont travailler en parallèle (exemple l’équipe B doit fournir 20 “e”, 5 “t”, l’équipe C 8 “l”, etc).
Je vous laisse le soin d’imaginer le résultat qui sera certainement plus proche d’un recueil d’onomatopées improbables que d’une lettre d’amour. Ainsi, la performance d’un système n’est pas la somme de ses parties, mais le produit de ses interactions. La cible d’amélioration n’est plus l’équipe / le département mais les parties composant le flux de valeur (Value Stream), où plusieurs unités organisationnelles sont requises afin de générer de la valeur pour le client.
Ce niveau 3 concerne donc l’optimisation d’une partie voire de la globalité de la value stream. Le travail est tiré tout au long du flux, à travers les divers éléments composant le système. C’est par conséquent une optimisation plus globale que dans les 2 niveaux précédents, mais qui nécessite obligatoirement une gestion moderne du changement, changement de l’organisation, des interactions inter équipes / départements.
Appliquer Kanban à ce niveau permet donc d’optimiser les interactions entre les différentes unités organisationnelles. On fait ce qu’il faut faire, efficacement, et au bon moment (doing the right thing at the right time !). Cela permet également de réduire significativement la taille des files d’attentes de travail, et d’équilibrer la balance entre demandes et capacité de travail, à travers tout le flux de valeur.
En revanche, le value stream mapping, associé à Kanban, se concentre souvent uniquement sur le but des différents projets. Pour aller plus loin, et aider à se concentrer sur le(s) but(s) de l’entreprise en terme de business, il faut monter encore d’un niveau, et appréhender le dernier niveau du modèle de Klaus : le portfolio !
Flight Level 4
Portfolio de clients
Généralement, une entreprise ne travaille pas que sur un unique projet, mais sur un ensemble de projets , produits, systèmes, etc. Il y a donc plusieurs flux de valeur au sein d’une organisation. C’est là que le portfolio intervient : l’idée est de piloter les différents flux de valeur avec Kanban.
Ce quatrième niveau permet d’optimiser le portfolio d’une organisation. Cela apporte une vision multi-projets, multi-clients et donc aide à gérer les risques de l’entreprise. Il est important de souligner qu’il est souvent très facile de démarrer l’application de Kanban à ce niveau.
Ici, les avantages sont tout d’abord de prendre consciemment des décisions stratégiques orientées business concernant les projets et clients de l’entreprise. Ensuite, cela permet de se concentrer sur le(s) but(s) du business et non d’un projet isolé. Enfin, cela met la priorité sur le fait de terminer les projets en cours, avant d’en commencer de nouveaux.
Klaus nous fait part de deux exemples concrets pour illustrer son modèle. Dans le premier, une entreprise avait 113 projets en parallèle, qui bien évidemment n’avançaient pas. Après avoir appliqué le Flight Level 4 et déterminé quels étaient les projets apportant réellement de la valeur au client, l’entreprise n’a gardé que 9 projets. Edifiant ! Dans le second exemple, une équipe de 9 personnes doit répondre aux demandes de plus de 80 clients différents. Organiser une réunion pour planifier et prioriser le travail à mettre en file d’attente relève de la science-fiction. Après étude des différentes demandes, l’équipe a pu déterminer que 60% des demandes venaient de seulement 4 clients. La solution trouvée est simple : scinder le pool de travail à faire en deux, une partie pour les demandes des 4 clients, une autre partie pour le reste, et distribuer le travail dans la file d’attente selon le même ratio que celui déterminé : 60/40 (pour une file d’attente de 10 tâches, 6 viennent de la première partie du pool, 4 viennent de la seconde partie).
Conclusion
Klaus conclut en rappelant que son modèle de Flight Levels est avant tout un outil de communication, montrant ce qu’il est possible de faire avec Kanban. Ce modèle aide à clarifier le processus de changement et savoir où commencer pour améliorer le système. Les flights levels ne sont pas ordonnés selon leur maturité : Kanban au niveau 1 peut très bien être plus mature qu’au niveau 3. C’est un modèle très récent qui, comme tous les autres modèles doit être adapté à chaque contexte.
Ainsi s’achève cette session, aussi plaisante sur la forme que sur le fond, animée par un orateur dynamique et très clair. J’ai donc comme vous vous en doutez beaucoup apprécié cette présentation, qui m’a apporté un nouvel outil dans ma trousse magique agile, le Kanban Flight Levels. Si vous voulez en savoir plus, je vous conseille d’aller faire un tour sur le blog de Klaus Leopold, www.klausleopold.com. Vous y trouverez notamment un article sur le sujet de cette session ici, duquel sont par ailleurs tirées quelques illustrations de ce compte-rendu.